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Zukunft sichern, Arbeit gestalten

Drei Tipps für ein faires Unternehmen

von Prof. Dr. Jutta Rump, Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE).

Wie kann sich ein Unternehmen mithilfe einer Politik, die durch Chancengleichheit und Diversity geprägt ist, fit für die Zukunft machen?

Tipp 1:

Sensibilisierung der Führungskräfte

Die Führungskraft ist als Schnittstelle oder auch als "Promoter von oben" zu sehen, was die Umsetzung personalpolitischer Strategien und Maßnahmen angeht. Sie sind der erste Ansprechpartner für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen "vor Ort" und sie tragen eine große Verantwortung für das Implementieren von Werten und Grundhaltungen im Unternehmen. Allerdings ist die Einführung einer Unternehmens- und Führungskultur in Richtung Chancengleichheit und Diversity kein Prozess, der sich von heute auf morgen vollzieht, denn eine Verhaltens­änderung der bzw. des Einzelnen ist nicht "anzuordnen". Nicht selten scheitern gut gemeinte und mit hohem Aufwand eingeführte Ansätze ausschließlich am Widerstand von Vorgesetzten. Es lässt sich beispielsweise mitunter beobachten, dass Führungskräfte grundsätzlich durch­aus positiv über Chancengleichheit diskutieren, jedoch weitaus weniger Entgegenkommen signalisieren, wenn es darum geht, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus den eigenen Reihen zu fördern. Der Schlüssel zu positiven Veränderungen und gegenseitigem Verständnis ist die Kommunikation. Sie bildet das Rückgrat der tatsächlichen Umsetzung von Chancengleichheit und Diversity im Unternehmen, denn sie benötigt vor allem eines: einen  Kulturwandel im Unternehmen. Dies ist in der Regel ein längerfristiges Unterfangen, das umfassende Aufklärungs- und Überzeugungsarbeit sowie die Mitarbeit der Führungskräfte auf allen Ebenen voraussetzt.  

Tipp 2:

Wege aus der Stereotypenfalle

Wenn es um Chancengleichheit und Diversity geht, ist fast jede Unternehmenskultur durch Stereotype und Vorurteile beeinflusst. Nicht selten wird unterschiedlich bewertet sowie das Verhalten von verschiedenen Beschäftigtengruppen unterschiedlich wahrgenommen und interpretiert. Dies zeigt sich zum Beispiel im Führungsverständnis: so schätzen und honorieren Mitarbeiter/innen prosoziales Verhalten bei männlichen Führungskräften, nicht aber bei weiblichen – vermutlich weil prosoziales Verhalten bei Frauen als "normal" vorausgesetzt wird. Ebenso ist festzustellen, dass autokratisches, direktives Verhalten bei weiblichen Führungskräften deutlich negativer erlebt wird als bei ihren männlichen Kollegen. Bezüglich einer Unternehmenskultur, die Chancengleichheit fördert, gilt ein besonderes Augenmerk den Wegen aus der so genannten "Stereotypenfalle". Dazu gehört, dass Chancengleichheit und Diversity als Top-Thema auf der obersten Führungsebene verankert und ein Bewusstsein für Unterschiede geschaffen werden. Ein offener Austausch und Dialog zählen ebenso zur Diversity-Strategie wie die Qualifizierung zu vermeintlichen Stereotypen. Nicht zuletzt gilt es, Vorbilder zu identifizieren und Erfolgsgeschichten zu erzählen.

Tipp 3:

Vereinbarkeit von Beruf und Lebensphasen / Lebensverlauf

Unternehmen stehen mehr und mehr in einem Spannungsfeld zwischen Innovations- und Kostendruck. Sie müssen mit zunehmender Komplexität umgehen, sie sollen eine hohe Wissensintensität an den Arbeitsplätzen sowie in den Prozessen und Systemen beherrschen und zudem mit einer zunehmenden Beschleunigung und Veränderungsgeschwindigkeit  zurechtkommen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, werden sie künftig immer starker auf Fachkräfte auf allen Ebenen, in allen Bereichen und in allen Berufsfeldern über die gesamte Lebensarbeitszeit hinweg angewiesen sein.

Während die technischen und ökonomischen Entwicklungen den Fachkräftebedarf anwachsen lassen, führt der demografische Wandel dazu, dass die Verfügbarkeit von Fachkräften sinken wird. Die Notwendigkeit zum Handeln ist evident: Neben Aus- und Weiterbildung gilt es alle Arbeitnehmergruppen in den Blick zunehmen. Provokant gefragt: Können wir es uns auf Dauer leisten, auf bestimmte Personengruppen des Arbeitsmarktes zu verzichten, wie z. B. Frauen, Ältere, Migranten? 

Hinzu kommt eine weitere Entwicklung: Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit führt nicht selten dazu, dass Mitarbeiter die Arbeitswelt als instabil - mit hoher Ungewissheit verbunden - wahrnehmen. Von ihnen wird verlangt, über eine lange Zeit permanent "in Bewegung zu bleiben". Vielen ist bewusst, dass sie den Anforderungen langfristig nur dann gerecht werden können, wenn sie gleichzeitig "nicht die Balance verlieren". Einen Ausgleich zur wahrgenommenen Instabilität im Arbeitsleben suchen viele im Privatleben. Um eine solche Work-Life-Balance zu erreichen, ist die Vereinbarkeit von Berufs-, Privat- und Familienleben zwingend erforderlich.

Der Umgang in der betrieblichen Praxis mit den geschilderten Trends und Entwicklungen muss mit Langfristigkeit und Nachhaltigkeit verbunden sein. Die Langfristigkeit umfasst mehr als nur eine Lebensphase und Lebenssituation. Unter Berücksichtigung des früheren Eintritts in das Berufsleben und des späteren Austritts aus dem Erwerbsleben sowie der Vielfalt in der Belegschaft ist davon auszugehen, dass eine Vielzahl von Lebensphasen und -situationen bei der Gestaltung der Personalpolitik eine Rolle spielen muss. 

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Zusatzinformationen

Themenbotschafterin

Prof. Dr. Jutta Rump

Als Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) an der Hochschule Ludwigshafen stehe ich bei der Initiative Neue Qualität der Arbeit für das Thema Chancengleichheit & Diversity. Ich möchte Unternehmen dabei unterstützen, ihre Innovationsfähigkeit und Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern.