Neue Märkte erobern: Maschinenfabrik Völkmann setzt auf internen Wissenserhalt und Weiterbildung

Die Maschinenfabrik Völkmann GmbH wurde 1936 gegründet und befindet sich mittlerweile in der dritten Generation im Familienbesitz. Mit ihren rund 100 Beschäftigten ist sie größter Arbeitgeber und Ausbildungsbetrieb im Dortmunder Vorort Bodelschwingh.

Als die Nachfrage aus dem Bergbau zurückging, wechselte auch die Unternehmensführung auf die nächste Familiengeneration. Die Unternehmensleitung setzte in dieser schwierigen Restrukturierungsphase vor allem auf hohe Transparenz und Wertschätzung der Beschäftigten.

Die Belegschaft bestand ausschließlich aus Facharbeitern der Metallberufe mit hohem individuellem Know-how. Als Spezialist – auch für "Problemfälle" – war das Erfahrungswissen der Beschäftigten ein zentrales Potenzial: Für viele der zu überholenden Maschinen gab es keine technischen Unterlagen mehr. Technisches Verständnis und Problemlösungskreativität waren die Markenzeichen der Belegschaft. Auf diese endogenen Potenziale wurde vor allem gesetzt, als es galt, neue Märkte zu erobern. Dabei blieb der Grundgedanke gleich: Individuelle industrielle Lösungen im Erhalt und Modernisierung von Maschinen und Anlagen anzubieten.

Zu Beginn wurde eine Altersstrukturanalyse erstellt. Diese ergab ein Durchschnittsalter von 46,3 Jahren. Auf dieser Basis wurden in moderierten Gesprächsrunden mit den Führungskräften und dem Betriebsrat die Handlungsschwerpunkte herausgearbeitet und zeitlich gewichtet. Eingebettet in einen systematischen "Masterplan Demografie" wurden die wichtigsten Handlungsanforderungen sofort angegangen:

• durch systematische Weiterbildung den Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit der älter werdenden Belegschaft zu sichern und flexibler auf wechselnde Auftragsschwerpunkte reagieren zu können
• belastungsreduzierende Arbeitsplatzwechsel
• Wissensverlust durch altersbedingtes Ausscheiden über Wissenstransfer von erfahrenen auf weniger erfahrene Beschäftigte zu vermeiden
• die Motivation auf hohem Niveau zu halten

Priorität hatten demnach zunächst der Erhalt des Erfahrungswissens im Unternehmen sowie die generelle Verbreiterung des Qualifikationsniveaus der Belegschaft.

Unter Beteiligung der Meister, der Beschäftigten und des Betriebsrates wurden zunächst einmal in jeder Abteilung kurz- und mittelfristige Qualifizierungsbedarfe ermittelt. Ausgangspunkt war eine beteiligungsorientierte Kompetenzanalyse des Status quo. Die Ergebnisse wurden mit Hilfe des EDV-Tools 'Kompetenzmatrix' der Soziale Innovation GmbH aufbereitet und in abteilungsspezifische Qualifizierungspläne überführt.

In der Umsetzung wurden sowohl externe als auch interne Weiterbildungen durchgeführt. Dabei lag das Gros der Weiterbildung auf internen Qualifizierungen. Da es sich im Wesentlichen um die Weitergabe von Erfahrungswissen handelt, wurde auf das Instrument des "Wissenstransfers im Tandem" zurückgegriffen. Schrittweise wurden für die wichtigsten Maschinen und Aufgabenbereiche weitere Beschäftigte qualifiziert und die Arbeitsschritte in Arbeitsmappen dokumentiert.

Auch der Vertrieb war bisher traditionell auf einen festen und überschaubaren Kundenstamm ausgerichtet. Nun mussten Vertriebsstrukturen aufgebaut werden, die auf Neugewinnung in fremden Märkten ausgerichtet waren. Zielführendes Leitmotiv war dabei die Umgestaltung von einer funktionsorientierten hin zu einer objektorientierten Vertriebsorganisation. Hieraus ergab sich eine neue Aufgabenverteilung für die Vertriebsmannschaft mit zum Teil neuen Arbeitsanforderungen. Das Schulungspaket beinhaltete hier u. a. externe Verkaufstrainings, aber auch die interne Wissensweitergabe zwischen den Innendienst-Beschäftigten, Außendienst-Beschäftigten und Vertriebsleitern.

Neben diesen Veränderungen wurde in mehreren Workshops eine Kundenpotenzialanalyse durchgeführt. Diese beinhaltete unter anderem die Klassifizierung in Kundengruppen und darauf aufbauende Verkaufsstrategien für die einzelnen Gruppen. Darüber hinaus wurden neue Geschäftsfelder identifiziert und das Nachfrage- und Umsatzpotenzial der bestehenden Kundengruppen hinterfragt.

Ergebnisse

• größere Flexibilität der Mitarbeiter
• besseres Verständnis der stark variierenden Kundenanforderungen
• Reduzierung der individuellen Belastung durch größere Einsatzflexibilität / wechselnde Arbeitsplätze
• Erschließung neuer Märkte und Kunden

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