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Funktioniert auch im Mittelstand: BarteltGLASBerlin arbeitet systematisch an der Gestaltung einer zukunftsorientierten Unternehmens- und Führungskultur

Demografischer Wandel und Fachkräftesicherung fordern gerade auch den Mittelstand heraus. BarteltGLASBerlin zeigt eindrucksvoll: der Wille zum Handeln, Beharrlichkeit und die Nutzung bestehender Informations- und Unterstützungsgebote führen zu einer nachhaltigen Optimierung der Unternehmens- und Führungskultur – von der alle Seiten, Beschäftigte und das Unternehmen, profitieren.

Ein Mitarbeiter mit Schutzbrille bearbeitet eine große Glasscheibe
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Konzentration und Fingerspitzengefühl gefragt: Ein Mitarbeiter beim Glaszuschnitt

Ausgangslage

Was war die Herausforderung?

Handwerkliche Ausbildungsberufe stehen bei Schulabgängern nicht mehr so hoch im Kurs. Für produzierende Unternehmen wie BarteltGLASBerlin (BGB), das insgesamt 120 Fachkräfte u. a. als Flachglasmechaniker, Flachglasveredler, Glaser oder Metallbauer beschäftigt und auch bereits seit Jahrzehnten in diesen Berufen ausbildet, wird der fehlende Nachwuchs zunehmend zur Hürde für die weitere Unternehmensentwicklung.

Das traditionsreiche Berliner Unternehmen BGB stand daher vor der Herausforderung, mit einer älter werdenden Belegschaft sowohl wettbewerbsfähig zu bleiben als auch die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter langfristig zu erhalten. Der anstehende Generationenwechsel in der Geschäftsführung bot einen guten Zeitpunkt, um das Projekt einer umfassenden Neuausrichtung der Personalpolitik mit vereinten Kräften anzugehen.

Aktivitäten

Was wurde wie gemacht?

BarteltGLASBerlin entschied sich dafür, eine externe Beraterin hinzuziehen, die den Veränderungsprozess über insgesamt fünf Jahre intensiv begleitete. Im Zentrum standen dabei die Themen Demografie, Wissen und Kompetenz sowie die Entwicklung eines neuen Unternehmensleitbildes. 

Zunächst ergab eine detaillierte Altersstrukturanalyse für die gewerblichen Bereiche Produktion und Glasbau eine Alterszentrierung im Bereich 50+. Daraus ergaben sich konkrete Ziele: Arbeitsfähigkeit erhalten und stärken, Kompetenzen entwickeln und eine moderne Unternehmens- und Führungskultur gestalten.

Ein nächster wesentlicher Schritt war die gemeinsame Diskussion und Bestimmung spezifischer Unternehmenswerte. Die Besonderheit bestand darin, dass nicht nur die Führungskräfte, sondern Beschäftigte aller Bereiche und Hierarchieebenen an diesem Prozess beteiligt wurden. So wurde in Anlehnung an die World-Café-Methode ein rustikales Grill-Café veranstaltet. Die dabei entstandene Ideensammlung wurde anschließend zu 16 konkreten und gleichberechtigten Werten verdichtet, die in erläuternden Wertsätzen konkretisiert wurden. Die Spannbreite reicht von sozialen Werten wie Fürsorge und Kollegialität über eher praktische Aspekte wie Ordnung und Sorgfalt bis hin zu ethischen Grundsätzen wie z. B. Umweltbewusstsein. Das auf diesen Werten basierende Leitbild des Unternehmens wurde schließlich feierlich im Rahmen eines Events verabschiedet.

Im Rahmen einer Prozessberatung wurden weiterhin Instrumente zur Personalplanung und -entwicklung geprüft und eingeführt. Wichtige Instrumente waren in diesem Kontext nicht nur die INQA-Checks, sondern auch die Unterstützung durch das ESF-Förderprogramm „unternehmensWert: Mensch“:

Neben diesen strategischen Maßnahmen wurden schließlich auch eine  Reihe von Teilprojekten umgesetzt, etwa

  • das Schaffen von Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Projektmanagement: Delegation von Verantwortung durch Benennung von Teilprojektleitern, ggf. Etablierung eines Steuerungskreises, kontinuierliche Reflektion der Umsetzung mit Erfolgen und Stolpersteinen;
  • die Verbesserung der Kommunikations- und Informationskultur im Unternehmen durch die Einführung eines systematischen Besprechungsmanagements. Dies beinhaltet neben der grundsätzlichen Klärung, welche Themen auf welcher Ebene besprochen werden auch z. B. Gütekriterien für eine produktive Gesprächsmoderation oder das Verfassen von Protokollen.

Ergebnisse

Was konnte erreicht werden?

  • Geschäftsführung und Führungskräfte haben verinnerlicht, dass nur über eine gemeinschaftliche Gestaltung von Arbeitsbedingungen die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten erhalten und gestärkt werden kann sowie eine ganzheitliche Sicht- und Handlungsweise zu den Themen Kompetenz und Qualifikation, Werte und Unternehmenskultur nötig ist.
  • Durch die Beteiligung der Beschäftigten an der Formulierung von Leitbild und Unternehmenswerten identifizieren sich die Beschäftigten damit und treten zunehmend als Wertebotschafter nach innen und außen auf.
  • Ein Jahr nach Einführung des werteorientierten Leitbildes haben die Beschäftigten mehrheitlich entschieden, die Werte gezielt in Themenwochen gemeinsam und vertiefend zu bearbeiten und konkrete Handlungsweisen für das gemeinsame Handeln abzuleiten.
  • Verschiedene Kommunikations- und Personalprozesse wurden systematisch implementiert und umgesetzt.
  • Die Grundlagen (Werte) der unternehmensspezifischen Kultur und Zusammenarbeit sind transparent und unternehmensweit kommuniziert und finden Berücksichtigung bei Personal- und Unternehmensentscheidungen.

Erfolgsfaktoren

Was können andere davon lernen?

  • Die relevanten Themen zur Chefsache machen: Dadurch wird die strategische Bedeutung des demografischen Wandels hervorgehoben und hat eine Vorbildfunktion für alle Beteiligten.
  • Externe Unterstützung und Expertise nutzen: Vertrauensvolle und langandauernde Zusammenarbeit schafft Kontinuität bei der Zielverfolgung. Zudem hilft eine professionelle Beratung dabei, aus der Vielfalt des Angebots die passgenauen Instrumente für konkrete Fragestellungen im Unternehmen auszuwählen.
  • Die Beschäftigten als Experten in eigener Sache zu Wort kommen lassen: Die Beteiligung an Themen wie Arbeitsfähigkeit steigert die Motivation.
  • Vorhandene und bewährte Ansätze und Instrumente wertschätzen und in das zu erstellende Gesamtkonzept integrieren: Wenn das Rad nicht immer wieder gänzlich neu erfunden werden muss, sind kleinere Unternehmenauch eher bereit, sich neben dem Tagesgeschäft auf längerfristige strategische Personalentwicklungsprozesse einzulassen.

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Zusatzinformationen

Logo

Logo von BarteltGLASBerlin

Ansprechpartner/in

Julia Geburzi-Horn; Robert Horn

Geschäftsführung

BarteltGLASBerlin GmbH & Co. KG
Sperenberger Straße 7
12277 Berlin

Telefon: 030 - 72 39 09 0

Uta Sadowski-Lehmann

Gerontologin, Demografie-Expertin (DEx)

Zukunftsorientierte Personalberatung
Kreuzritterstraße 20
13465 Berlin

Telefon: 030 40 10 99 20

Steckbrief

Themen

  • Chancengleichheit & Diversity
  • Wissen & Kompetenz
  • Führung & Kommunikation
  • Personalentwicklung
  • Demografie
  • Mittelstand

Branche

  • Verarbeitendes Gewerbe

Bundesland

  • Berlin

Unternehmensgröße

  • 50 - 249 Mitarbeiter

Standort des Unternehmens

Abbildung des Unternehmensstandortes auf der interaktiven Karte