Führung 3 Minuten Lesezeit Wie Sie am bes­ten Agi­les Ar­bei­ten im Un­ter­neh­men ein­füh­ren Startseite Angebote Praxisbeispiele
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  • Eine agile Arbeitsweise kann zu produktiveren Teams und schnelleren Projektabschlüssen führen.
  • Doch wie können Unternehmen agiles Arbeiten etablieren und dabei ihre Mitarbeiter*innen mitnehmen?
  • ING Deutschland und netzwerk P zeigen, welche Schritte und Prinzipien bei der Umsetzung wichtig sind.

Ein Unternehmen komplett umkrempeln und auf agile Methoden umstellen, obwohl die Geschäfte gut laufen? Das kann durchaus sinnvoll sein, vor allem mit Blick auf Zukunftsfragen wie: Wie wird die Digitalisierung die Gesellschaft und die Arbeitswelt weiter verändern? Und was bedeutet das sowohl für die internen Abläufe als auch für die Erwartungen der Kund*innen? Agiles Arbeiten kann die Antwort sein. Es steht für eine Führungskultur, die weniger in Hierarchien denkt und eine Arbeitsweise ermöglicht, die schnell auf Veränderungen reagiert.

ING Deutschland, die drittgrößte Bank Deutschlands, und netzwerk P, eine Marketingagentur mit Sitz in Stuttgart und Berlin, sind den Schritt gegangen. Ihre Erfahrungen zeigen, worauf es bei der Umstellung auf agile Arbeitsweisen ankommt.

Die sieben Elemente agiler Führungskultur bei der ING Deutschland

Agiles Arbeiten bringt veränderte Prozesse und Aufgaben mit sich. Neue Jobprofile entstehen, Hierarchien werden abgebaut. Die ING Deutschland setzt dabei auf sieben Prinzipien.

Abschied von Titeln und Abteilungen

Agilität bedeutet, das bisherige Arbeiten in „Silos“ komplett aufzugeben und neue Strukturen zu etablieren. Die Veränderungen sind tiefgreifend und für manche vielleicht beängstigend, aber wichtig. Denn sie schaffen Raum für Neues.

Arbeiten in autonomen Teams
ING organisiert die Arbeit in kleineren, autonomen Teams, sogenannte Squads. Sie managen sich selbst und bringen alle notwendigen Disziplinen zusammen, um gemeinsam an einer Aufgabe zu arbeiten. Die Squads gehören zu einem sogenannten Tribe. Ein Tribe besteht aus mehreren Squads, deren Ziele miteinander verbunden sind.
Daily Stand-ups

Kurze tägliche Meetings, sogenannte Daily Stand-ups, dienen dazu, Fortschritte und Hindernisse zu reflektieren. Die Mitarbeiter*innen priorisieren ihre Arbeit gemeinsam, legen Teilziele fest und verteilen die Aufgaben.

Umsetzung in Sprints

Die festgelegten Teilziele werden in sogenannten Sprints umgesetzt. Das sind kurze Projektphasen, in denen die Beteiligten ihre Aufgaben abarbeiten. Dabei kommen verschiedene agile Methoden zum Einsatz.

Agiler Umstellungsprozess

Das Ziel hinter der Umstellung auf agiles Arbeiten ist klar, nicht aber, wie das Unternehmen ING am Ende wirklich aussehen wird. Die Mitarbeiter*innen tasten sich Stück für Stück vor und setzen nur die Änderungen um, die gemeinsam als sinnvoll erachtet werden.

Begleitung durch agile Coaches
Eigene „Transformations-Squads“ und im Haus ausgebildete agile Coaches steuern die Umbauprozesse im Unternehmen.
Einbindung von Mitarbeiter*innen

Die Beschäftigten von ING sind von Anfang an in die Umstrukturierung einbezogen. So legt eine Gesamtbetriebsvereinbarung die Rahmenbedingungen für die Neustrukturierung fest. Mitarbeiter*innen, die mit ihrer angedachten neuen Rolle nicht glücklich waren, konnten dies offen äußern. Im Gespräch mit der Führungskraft wurden individuelle Lösungen gefunden, zum Beispiel der Wechsel auf eine andere Position.

Hybride Führungskultur bei netzwerk P: In fünf Schritten zu mehr Agilität

Agil, wo es nötig ist – klassisch, wo es möglich ist. So lautet der Grundgedanke bei netzwerk P. Für die Mitarbeiter*innen der Marketingagentur heißt das: Sie können an einer Stelle einen agilen Ansatz verfolgen, in dem sie zum Beispiel als Product Owner ein agiles Entwicklungsteam führen. An einer anderen Stelle können sie weiterhin einen klassischen Ansatz verfolgen, der sich durch einen festen Ablauf von Konzeption, Design, technischer Umsetzung, Roll-out und Support auszeichnet.

Schritt für Schritt zum agilen Arbeiten im Unternehmen Erfahrungen von Jens Leven, Projektmanager netzwerk P

Das Ziel des hybriden Ansatzes bei netzwerk P: Die Mitarbeiter*innen sollen sich in beiden Welten bewegen können, je nach ihren Fähigkeiten und ihrer Arbeitsauslastung und je nach dem, was für das konkrete Projekt am sinnvollsten ist. Um die Mitarbeiter*innen auf das agile Arbeiten vorzubereiten und sie während des Prozesses mitzunehmen, setzte netzwerk P auf folgende Schritte:

Vorgespräche mit den Mitarbeiter*innen

Zu Beginn des Prozesses führte die Agentur über 120 Gespräche mit Mitarbeiter*innen. Alle Beschäftigten wurden gefragt: Was willst du wirklich bei uns tun? Wo siehst du deine Stärken und Fähigkeiten? Oder: Wo gibt es Lücken im Prozess?

Kreis aus Multiplikator*innen

Anschließend hat netzwerk P einen Kreis von 20 Multiplikator*innen gebildet. Diese Beschäftigten trieben den Wandel aktiv voran und traten als Botschafter*innen gegenüber der Belegschaft auf. Sie diskutierten regelmäßig gemeinsam den Fortschritt des Transformationsprozesses.

Regelmäßiges Barcamp

Im Zuge der Umstrukturierung führte die Agentur ein unternehmensweites Barcamp ein. Alle drei Monate haben die Mitarbeiter*innen die Möglichkeit, vier Stunden lang in vier Räumen aktiv an selbst eingebrachten Themen zu arbeiten.

Zeit für Weiterbildung

Seither gilt auch: Mindestens 20 Prozent der Arbeitszeit stehen den Mitarbeiter*innen für ihre persönliche Weiterbildung frei zur Verfügung – sei es, um einen Podcast zu hören, eine Veranstaltung zu besuchen oder einen Blogbeitrag zu verfassen. So bleiben die Beschäftigten in einer immer schnelleren Arbeitswelt auf dem Laufenden und können ihre Interessen im Arbeitskontext vertiefen.

Steuerung im Tandem

Der Umstellungsprozess wurde von zwei Projektmanager*innen gesteuert. Sie teilten sich die Aufgabe, gaben sich gegenseitig Feedback und unterstützten sich bei Problemen.

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