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Ärmel hochgekrempelt für den Kulturwandel

Das Team des Bauunternehmens Hildebrand Bau hat sich intensiv mit seiner Arbeitskultur beschäftigt – unterstützt vom INQA-Prozess Kulturwandel. Wie Geschäftsführer Frank Hildebrand es geschafft hat, seinen Beschäftigten ein besseres Arbeitsumfeld zu bieten.

Im Sommer 2018 passierte etwas Ungewöhnliches in der Geschichte des hessischen Familienunternehmens Hildebrand Bau: Einen ganzen Tag lang fielen rund ein Dutzend der insgesamt rund 40 Teammitglieder aus, viele der Baustellen liefen auf Sparflamme. Aus gutem Grund: Der Teil der Beschäftigten sprach und diskutierte über den Berufsalltag und dessen Bedingungen. Egal ob Betonbauer*in, Maurer*in, Bauingenieur*in, Büromitarbeiter*in oder Auszubildende*r: einbringen konnten sich alle gleichermaßen. Frank Hildebrand, Geschäftsführer in fünfter Generation, nahm ebenfalls teil. Das Ergebnis des Zusammenkommens waren konkrete Ziele und Wünsche des Chefs sowie des gesamten Teams: zufriedenere Mitarbeiter*innen, klare Zuständigkeiten, optimierte Prozesse und somit ein besserer Außenauftritt des gesamten Unternehmens. „Das Team hat die Chance genutzt, um unangenehmere Themen anzusprechen, die es zuvor vermieden hatte“, erinnert er sich. „Es war ein sehr offener Dialog auf Augenhöhe.“ Der Workshop fand im Rahmen des INQA-Prozess Kulturwandel statt – moderiert von Elisabeth Wissler, INQA-Prozessbegleiterin.

Hildebrand Bau hat in der Region Tradition. Bereits im Jahr 1860 gründete die Familie das Unternehmen, das heute schwerpunktmäßig Hoch- und Tiefbau für Gewerbekunden sowie schlüsselfertiges Bauen und den Bauträgerbereich für Privatkunden anbietet. „Die Baubranche beherrschen wir mit links, wir haben uns in den vergangenen Jahrzehnten eine Expertise aufgebaut“, sagt der Geschäftsführer. „Als Handwerker habe ich personalpolitische Themen und die Unternehmenskultur bisher allerdings nur stiefmütterlich behandelt.“ Bis zum Start des INQA-Prozess Kulturwandel, denn: Das Handwerk und insbesondere die Baubranche hat stark mit dem Fachkräftemangel zu kämpfen. Auch sei es zunehmend schwerer, fähige Beschäftigte langfristig zu halten, sagt Hildebrand. „Deshalb ist es heute wichtiger denn je, sich gut um seine Mitarbeiter*innen zu kümmern.“ Als er das erste Mal vom INQA-Prozess Kulturwandel hörte, war er skeptisch. „Ich war mir nicht sicher, ob es in einem kleinen, handwerklichen Betrieb sinnvoll ist, sich so intensiv mit der Unternehmenskultur zu beschäftigen”, sagt er. Nach ersten Telefonaten und einem persönlichen Gespräch mit Prozessbegleiterin Wissler entschied er sich, das Angebot von INQA wahrzunehmen und seine Unternehmenskultur neu zu denken.

Sprechen, überdenken, handeln: neue Prozesse als Resultat

Mitarbeiter*innen-Befragungen und -Gespräche, Workshops, Umstrukturierungen: Es passierte viel. Nachdem das Projektteam in den vielen von Wissler begleiteten Dialogen die konkreten Ziele herausgearbeitet hatte, ging es an die Umsetzung. Um Klarheit zu schaffen, verfassten die Verantwortlichen zum Beispiel für jede Stelle eine Stellenbeschreibung und verschriftlichten, wer für welchen Bereich zuständig ist. „Das Feedback aus dem Team war, dass eine gewisse Organisationsstruktur fehlt“, erinnert sich Hildebrand. Auch wünschten sich die Mitarbeitenden einen besseren Wissenstransfer sowie eine transparentere Organisation, mit der Beschäftigte teamübergreifend mehr lernen konnten. „Wir haben sichergestellt, dass nicht nur ein*e Mitarbeiter*in sich im Gebiet auskennt, sondern mindestens zwei“, sagt Hildebrand. Fällt seitdem jemand aus, sind Vertretungen deutlich geklärt – was Mitarbeiter*innen langfristig entlastet.

Auch das Thema Gesundheit stand auf dem Kulturwandel-Programm des Bauunternehmens. So prüfte das Prozess-Team die Arbeitsplätze, um sie ergonomisch besser auszustatten – beispielsweise mit individuell anpassbaren Schreibtischstühlen. Darüber hinaus gab es Zuschüsse zu den Fitnessstudio-Gebühren sowie eine Ideenbox für weitere Anregungen zu diesem Thema. „Frau Wissler an unserer Seite zu wissen war nicht nur sehr hilfreich. Sie hat mir gezeigt, was auch wir als kleines Handwerksunternehmen alles ermöglichen können, um Mitarbeiter*innen langfristig zufriedener zu machen“, sagt Hildebrand.

Resümee? Erfolgreicher Prozess!

Der Aufwand hat sich gelohnt. „Alleine hätte ich mich nicht getraut, solch einen Prozess anzustoßen“, ist sich der Geschäftsführer sicher. „Durch die Tipps seitens INQA, vertreten durch Frau Wissler, weiß ich nun, wie ich mein Team wertschätzend führen und auf welche Dinge ich im Berufsalltag achten muss.“ Vieles vom Gelernten möchte er in Zukunft weiter im Berufsalltag integrieren, was manchmal schwerer als gedacht sei, gibt er zu. Der Start des Prozesses ist heute dreieinhalb Jahre her und bald steht als Hilfe ein erneuter Durchlauf an, um die vergangenen Monate Revue passieren zu lassen und Themen aufzufrischen. „Ich freue mich darauf, denn ich möchte vermeiden, dass Themen aus der Unternehmenskultur hinten rüber fallen oder das gelernte in Vergessenheit gerät“, sagt Hildebrand. „Das Ganze ist und bleibt ein Prozess.“ Er weiß: Nur, wenn er und sein gesamtes Team stetig aktiv die Kultur mitdenken, könne sein Unternehmen und seine Branche die neuen Herausforderungen nachhaltig meistern. Und das sei ihm wichtig, sagt er – auch, weil seine Kinder bereits heute planen, das Unternehmen langfristig als sechste Generation zu übernehmen.

Das Unternehmen im Überblick

Name: Bauunternehmen G. Hildebrand GmbH & Co. KG

Schwerpunkte: Hoch- und Tiefbau, Schlüsselfertigbau, Bauträgerbereich

Standort: Hessen

Mitarbeiter*innen: circa 40, davon zwei Auszubildende

Gründung: 1860

Webseite: www.hildebrand-bau.de

Mit dem INQA-Prozess Kulturwandel zur zukunftsfähigen Arbeitskultur

INQA unterstützt mit dem INQA-Prozess Kulturwandel kleine und mittlere Unternehmen sowie Verwaltungen und Verbände dabei, wichtige Veränderungsprozesse anzustoßen. Geschulte Prozessbegleiter*innen helfen vor Ort, Ziele zu definieren und die notwendigen Schritte einzuleiten. Das Team ist dabei stets integriert. Nachdem Unternehmen, Verwaltungen und Organisationen sich innerhalb von höchstens zwei Jahren zukunftsorientierter aufgestellt und ihre Kultur der heutigen Zeit angepasst haben, erhält die Organisation das Prädikat „Zukunftsfähige Arbeitskultur“.

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