Führung 3 Minuten Lesezeit Wie ei­ne neue Un­ter­neh­mens­kul­tur ge­lingt: 10 Lear­nings aus 5 Jah­ren Startseite Themen Führung Führungskultur
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  • Die Digitalisierung und der zunehmende Wettbewerb um Fachkräfte veranlassen viele Unternehmen, ihre Unternehmenskultur zu überdenken.
  • Doch die Erfahrungen und Methoden von gestern reichen dafür nicht mehr aus. Es braucht die Bereitschaft und Fähigkeit zur beständigen Veränderung.
  • Die Otto Group hat gezeigt, wie ein Wandel von Unternehmenskultur gelingen kann. Aus ihrer Erfahrung lassen sich 10 Learnings ableiten.

Eine starke und vertrauensbasierte Unternehmenskultur ist im Zeitalter der Digitalisierung entscheidend für wirtschaftlichen Erfolg. Denn in einer Organisation, in der sich Mitarbeitende wohlfühlen, können neue Herausforderungen leichter bewältigt werden. Viele Unternehmen stellen fest: Klassische Hierarchien und das Arbeiten in „Silos“ funktionieren heutzutage immer weniger. Die Gründe dafür sind vielfältig. Zum einen hat die Digitalisierung vollkommen neue Möglichkeiten der Kommunikation und Vernetzung geschaffen. Zum anderen bringen die Beschäftigten zunehmend veränderte Wertvorstellungen in die Arbeitswelt ein und fordern Freiräume und Eigenverantwortung ein. Unternehmen sollten sich daran anpassen und ihrer Belegschaft eine Stimme geben, um Fachkräfte zu sichern. Doch wie gelingt ein solcher Kulturwandel? Das Beispiel der Otto Group zeigt, wie der Prozess funktionieren kann.

Um auch in Zukunft erfolgreich am Markt zu bestehen und der rasanten Veränderungsgeschwindigkeit der Digitalisierung zu begegnen, hat die Otto Group ihre Unternehmenskultur neu ausgerichtet. Der weltweit agierende Handels- und Dienstleistungskonzern wollte weg vom Top-down-Ansatz in der Organisation hin zu mehr Selbstverantwortung der Beschäftigten. Das Unternehmen stellte in einem mehrjährigen Prozess etablierte Arbeits- und Verhaltensweisen, Geschäftsprozesse und Denkmuster radikal in Frage. Es ging darum, dass Führungskräfte Mitarbeiter*innen größere Freiräume ermöglichen sowie eine veränderte Fehlerkultur zu etablieren und Entscheidungswege zu vereinfachen. Werte wie Transparenz, Vernetzung und Mut standen im Mittelpunkt des Prozesses.

Die Otto Group zeigt: Ein Kulturwandel ist möglich Tobias Krüger, Otto Group, über den „Kulturwandel 4.0“

10 Learnings für mehr Unternehmenskultur

Mit der Entscheidung der Familie Otto und des damaligen Vorstands, die Unternehmenskultur neu auszurichten, war auch klar: Der Wandel der Kultur ist ein strategisches Handlungsfeld für den Konzern. Der Prozess wurde offen und partizipativ gestaltet und hatte kein definiertes Ende. Das gemeinsame Grundverständnis dabei lautete, sich von liebgewonnenen Gewohnheiten zu verabschieden, Unsicherheiten auszuhalten und den Mut zu haben, Neues zu wagen. Das öffnete Raum für Veränderungen und Ideen – für eine neue Kultur.

Vorleben statt verordnen

Führungskräfte sollten alle bisherigen Verhaltens- und Entscheidungsweisen radikal hinterfragen und Veränderung sichtbar vorleben. Das strahlt auf Beschäftigte ab und motiviert sie, den Wandel mitzugestalten.

Verantwortungen neu verteilen

Hierarchien sind als strukturgebendes Element weiterhin nötig, müssen aber neu gedacht werden. Die „allwissende Führungskraft“ gibt es nicht mehr. Klassische Führungsrollen werden auf mehrere Führungsaufgaben in funktionsübergreifenden Teams aufgeteilt. Laterale Führung, das heißt Führen ohne Weisung, und voneinander lernende Teams können sich so entwickeln.

Mut zur Veränderung haben

Wer in einer sich ständig verändernden Welt gestalten will, muss Unsicherheit aushalten können. Um die Chancen der Digitalisierung zu ergreifen, braucht das Unternehmen Mut, Dinge zu verändern und Prozesse umzugestalten.

Fehlerkultur etablieren
Es liegt in der Natur der Dinge, Fehler zu machen. Deshalb ist es wichtig, die Beschäftigten darin zu bestärken, Neues auszuprobieren, sich einzumischen, Ideen zu äußern und Innovationen zu entwickeln. Dafür können Unternehmen verschiedene Formate entwickeln, zum Beispiel ein „Mut-Festival“ oder „Fuck-up-Nights“.
Aktive Teilnahme ermöglichen
Eine neue Kultur im Unternehmen funktioniert nur, wenn die Mitarbeiter*innen sie selbst mitgestalten können. Um sie von Beginn an einzubinden, eignen sich sogenannte „Workstreams“. Hier nehmen interdisziplinäre, hierarchie- und firmenübergreifende Arbeitsgruppen die großen Veränderungsthemen gemeinsam in Angriff. Der Kulturwandelprozess kann sowohl Top-down als auch Bottom-up verankert werden.
Begleiten und befähigen
Besteht ein Unternehmen aus einzelnen Konzernfirmen, sollten diese durch ein zentrales Team begleitet, befähigt und vernetzt werden. Zudem kann das Intranet zum Beispiel als zentrale Anlaufstelle für neue Ideen, Workhacks und Methoden im Rahmen des Kulturwandels dienen.
Unterschiedliche Vorgehensweisen zulassen

In einem großen Konzern gibt es keinen „One size fits all“-Ansatz. Jede Konzerngesellschaft sollte sich mit dem Thema Unternehmenskultur auseinandersetzen und bei der Geschwindigkeit und Ausgestaltung große Freiheiten haben. Lokale Kulturwandelteams können bei der Umsetzung helfen.

Wissen teilen
Weniger Silodenken, mehr übergreifende Zusammenarbeit: Damit Beschäftigte eigenverantwortlicher arbeiten können, braucht es die entsprechende Haltung und die technischen Voraussetzungen, Wissen zu teilen. Formate wie unternehmensweite Remote Learning Days fördern den Erfahrungsaustausch und Wissenstransfer zwischen den Mitarbeiter*innen.
Kollaborieren und kommunizieren

Um den „Kontrollverlust“ im Rahmen einer gerade entstehenden Unternehmenskultur zu bewältigen, braucht es neue Formen der Zusammenarbeit und Führung. Dazu gehören Transparenz als Grundhaltung im Unternehmen und eine vertrauensvolle Kommunikation, die Erfolge und Hindernisse gleichermaßen benennt.

Als fortlaufenden Prozess verstehen

Der Kulturwandel hat ausdrücklich keine klare Zielvorgabe, sondern ist ein fortwährender Lernprozess, der sich konstant weiterentwickelt. Fehler werden dabei als Erfahrungswerte gesammelt und untereinander ausgetauscht. Unternehmen können bewusst darauf verzichten, ein Enddatum für den Prozess zu nennen.

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