Die Gesellschaft ist im Wandel und mit ihr die Arbeitswelt: Digitalisierung, Globalisierung, demografischer Wandel, steigende Qualifizierungsansprüche und die zunehmende Anerkennung der Diversität der Beschäftigten sind wichtige treibende Faktoren. Auch der steigende Wunsch nach einer individuell gestalteten Lebensführung, bei der Selbstverwirklichung und eine Balance zwischen Beruf und Privatleben eine große Rolle spielen können, verändern den Arbeitsmarkt und damit die Erwartungen an Führungskräfte. Traditionelle Unternehmenshierarchien geraten in den Hintergrund, immer mehr Firmen und Verwaltungen setzen auf agile Führung und flexible Methoden. Dieser Artikel gibt Ihnen einen Überblick über Führungskultur im Wandel und bietet weiterführende Links zu vertiefenden Inhalten.

Was macht eine gute Führungskultur aus?

Auf die Frage, was gute Führung ausmacht, gibt es nicht die eine richtige Antwort. Welche Eigenschaften und Kompetenzen zum Erfolg führen, hängt von situativen und strukturellen Bedingungen ab: Was in einem Internet-Start-up perfekt funktioniert, muss nicht die optimale Lösung für ein Großunternehmen oder einen Handwerksbetrieb sein. Im Rahmen des INQA-Monitors „wurden Vorgesetzte befragt, was sie in Zukunft von guter Personalführung erwarten. Ihre Antworten zeigen: Flexibilität, Vielfalt und Kooperationsbereitschaft gewinnen an Bedeutung. Da Wirtschaft und Arbeitswelt immer dynamischer und weniger planbar werden, sind bewegliche Führungsstrukturen gefragt. Prozesse sollten ergebnisoffen gestaltet werden und die unterschiedlichen Fähigkeiten, die die Beschäftigten mitbringen, müssen erkannt und kreativ eingesetzt werden.

Welche Arten von Führungskultur gibt es?

Aus Interviews mit Führungskräften und Vorstandsmitgliedern hat der INQA-Monitor „Führungskultur im Wandel“ fünf unterschiedliche Führungstypen identifiziert:

Gerade weil Arbeit und Wirtschaft immer dynamischer werden, braucht es bewegliche Führungsstrukturen und die Fähigkeit, ergebnisoffene Prozesse zu gestalten.

Mehr über Führungskultur und -typen lesen Sie hier.

Mit agiler Führung schneller auf neue Trends reagieren

Egal welchem Führungstyp sich Vorgesetzte zugehörig fühlen: Sie alle müssen auf eine sich immer schneller verändernde Umgebung reagieren. Die Digitalisierung und andere Megatrends führen zu permanenter Bewegung in Wertschöpfungsketten, bei der Erwartung von Kund*innen und der Arbeitsorganisation. Agile Führung kann dazu beitragen, schneller und flexibler auf die sich ändernden Anforderungen zu reagieren. Immer mehr Unternehmen und Verwaltungen setzen daher auf neue Wege in der Personalführung: Abkehr von hierarchischen Führungsstrukturen und dem Arbeiten in abgeschotteten Abteilungen, Aufbau schlanker Strukturen mit mehr Eigenverantwortung, Kommunikation und Dynamik. Verwaltungen, Großunternehmen, aber auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU), können von der Arbeit in agilen Teams profitieren.

Was bedeutet agile Führung?

Agile Führung setzt auf „Empowerment“, also das Befähigen der Mitarbeiter*innen. Hierarchien nehmen ab, Beschäftigte übernehmen mehr Verantwortung und gestalten ihre Tätigkeiten eigenständiger. Zudem sollen sie nicht isoliert in Fachabteilungen arbeiten, sondern auch bereit sein, sich in bereichsübergreifender Zusammenarbeit mit Projektcharakter zu engagieren. Expert*innenwissen wird geteilt, Informationen stehen allen zur Verfügung.

Damit agile Mitarbeiterführung gelingt, ist es hilfreich, die Beschäftigten bei der Ausgestaltung agiler Strukturen einzubeziehen.

Komplexe Aufträge werden im agilen Projektmanagement in kleine, überschaubare Teilprojekte aufgeteilt, die in wenigen Wochen erledigt werden können. Damit erreichen Unternehmen und Verwaltungen eine schnellere Reaktionsfähigkeit auf neue Anforderungen. Bei der Einführung agiler Führungsmethoden sollte darauf geachtet werden, die Mitarbeiter*innen mitzunehmen. Denn häufig bedeutet agiles Arbeiten für Mitarbeitende, liebgewonnene Routinen aufzugeben, sich auf neue technische Arbeitsmittel einzulassen und andere Arbeitsweisen zu erlernen.

Weitere Informationen über agile Führung finden Sie hier.

Wie Unternehmen ihre Personalführung optimieren können

Wer eine zukunftsfähige Führungskultur entwickeln will, sollte nicht nur über Führungsstile und -Methoden nachdenken, sondern auch eine vorausschauende strategische Personalplanung betreiben. Angesichts der hohen Dynamik der Arbeitswelt und des demografischen Wandels sind gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) herausgefordert, ihre Personalführung immer wieder neu zu justieren. Das Ziel einer bedarfsgerechten Personalplanung ist klar: Unternehmen benötigen zu jeder Zeit qualifizierte Beschäftigte, um auf neue Entwicklungen vorbereitet zu sein.

Eine langfristige Planung schafft mehr Sicherheit für die Mitarbeiter*innen. Das erhöht die Zufriedenheit und die Motivation und kann Fluktuation und Fehlzeiten verringern.

Strategische Personalplanung muss daher sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte berücksichtigen. Das geht über das Zählen von „Köpfen“ weit hinaus. Führungskräfte müssen auch entscheiden, welche Kompetenzen und Erfahrungen im Team benötigt werden. In Zeiten wachsenden Fachkräftemangels heißt das auch, vorausschauend Nachwuchskräfte einzustellen und Beschäftigte weiterzubilden. Die INQA-Handlungshilfe „ Ein Handbuch für kleine und mittelgroße Unternehmen“ ist ein hilfreiches Instrument in der Personalführung. Sie enthält fünf zentrale Schritte, mit denen KMU ihre strategische Personalplanung optimieren können.

Hier finden Sie weitere Informationen über strategische Personalplanung.

Zukunftssichere Personalpolitik in der Verwaltung

Was die Personalpolitik angeht, stehen öffentliche Verwaltungen vor ähnlichen Herausforderungen wie Unternehmen. Sie müssen auf die Digitalisierung und den demografischen Wandel reagieren und aus dem Berufsleben ausscheidende Beschäftigte durch neue qualifizierte Mitarbeiter*innen ersetzen. Die INQA-Handlungshilfe „[braunbar11] “ analysiert die vier zentralen Herausforderungen, vor denen Personalverantwortliche im öffentlichen Dienst stehen: Statt auf Hierarchien zu setzen, müssen sie Eigeninitiative und Kompetenzen der Beschäftigten fördern. Sie müssen die Vielfalt ihrer Belegschaft als Chance erkennen und Teams entsprechend zusammenstellen.

Es geht darum, eine vorausschauende, mitarbeiterorientierte Personalpolitik zu betreiben.

Zu einer zeitgemäßen Personalpolitik zählt auch eine Gesundheitsvorsorge, die die physische und psychische Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter*innen langfristig sichert. Lebenslanges Lernen und vorausschauendes Wissensmanagement sorgen dafür, dass die Verwaltungen über alle erforderlichen Kompetenzen für aktuelle und zukünftige Aufgaben verfügen. Das fördert die Attraktivität des öffentlichen Dienstes als Arbeitgeber und sichert die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter*innen.

Mehr über Personalpolitik in der Verwaltung erfahren Sie hier.

Neue Arbeitszeitmodelle – auch für Führungskräfte

Eine wachsende Zahl von Mitarbeiter*innen wünscht sich eine Balance von Arbeitszeit und Privatleben, die sich mit einer klassischen Vollzeitstelle nicht verwirklichen lässt. Den Wunsch nach flexibler Arbeit und Teilzeit verspüren auch viele Hochqualifizierte, die für Führungsaufgaben in Frage kommen. Gerade Frauen, die immer noch häufiger in Teilzeit tätig sind, wird dadurch oftmals der Weg in Führungspositionen erschwert. Dabei gilt der gesetzliche Anspruch auf Teilzeitbeschäftigung auch für Führungskräfte. Teilzeit ermöglicht weiblichen und männlichen Führungskräften, ihren Anteil an Care-Arbeit zu leisten und diese mit ihrer Erwerbstätigkeit besser zu vereinbaren. Viele Unternehmen und Verwaltungen gehen daher neue Wege und eröffnen vermehrt auch Mitarbeiter*innen Aufstiegschancen, die nicht Vollzeit arbeiten wollen. Das erhöht nicht nur die Zufriedenheit der Beschäftigten, sondern ermöglicht Organisationen, Führungskräftepotenzial zu entwickeln, das sonst ungenutzt bleiben würde.

Allzu lange wurde Leistungsfähigkeit mit Präsenz und Erreichbarkeit gleichgesetzt. Doch das Bild wandelt sich – spätestens durch die Erfahrungen der Coronavirus-Pandemie.

Ein Beispiel, wie Unternehmen und Verwaltungen Aufstiegschancen in Teilzeit ermöglichen können, ist das Experiment „Karriere in Teilzeit“ der AOK Baden-Württemberg. Im Rahmen des Projekts gelang es, den Anteil von Führungskräften in Teilzeit von acht auf 14,5 Prozent zu steigern und zugleich den Anteil weiblicher Führungskräfte deutlich zu erhöhen.

Hier finden Sie weiterführende Informationen zum Thema Führung in Teilzeit.