Wo New Work in Betrieben bereits gelebt wird, müssen New-Pay-Lösungen gleichziehen. Schließlich gehört zum Wandel der Arbeitsweise auch eine Anpassung der Entlohnung. Neue Wege der Vergütung rücken stärker in den Fokus vieler Unternehmen. Insbesondere in agilen Betrieben wird immer offener die Gehaltsfrage diskutiert. Denn wo klassische Hierarchien weichen, werden die Stimmen nach mehr Transparenz und Fairness bei der Vergütung lauter. Unternehmen, die sich dieser Herausforderung bereits stellen, merken darüber hinaus, wie sich dadurch auch die Mitarbeitermotivation zum Positiven verändert. Drei Praxisbeispiele zeigen, wie andere, neue Gehaltsprozesse aussehen können:

New Pay: warum es alternative Vergütungsmodelle braucht CO:X-Gründerin Nadine Nobile über neue Wege der Entlohnung

Vergütung: demokratischer Gehaltsprozess bei Summer&Co und Seibert Media

Äußerst demokratisch in Sachen Vergütung geht es auch bei der Berliner Unternehmensberatung Summer&Co und dem Wiesbadener Softwareunternehmen Seibert Media zu. Beide Firmen setzen auf einen offenen Gehaltsprozess. So wird die Vergütung nicht wie sonst üblich mit der Führungskraft oder Geschäftsführung ausgehandelt, sondern gemeinsam in der Belegschaft. Bei Summer&Co sind alle Kolleg*innen an der Gehaltsfindung beteiligt. Die Verhandlung folgt dem Konsent-Prinzip. Das heißt: Nicht die Mehrheit entscheidet nach einer Abstimmung, sondern ein eingebrachter Gehaltsvorschlag gilt so lange, bis jemand einen schwerwiegenden Einwand, ein Veto, vorbringt. Mentor*innen unterstützen die Beschäftigten in diesem Prozess. Bei Seibert Media entscheidet ein „Gehaltschecker-Kreis“ über die Vergütung. Die sechs bis zehn Vertreter*innen des Gremiums werden von ihren Kolleg*innen gewählt. Aufgabe des Kreises ist es, die Gehälter für das nächste Jahr festzulegen – fair für die Mitarbeiter*innen sowie die Unternehmensseite im Blick.

Beschäftigte als Gesellschafter*innen: kein festes Lohnmodell bei partnerteams

Bei der Organisationsberatung partnerteams gibt es schon deshalb keine feste Vergütung, weil das Unternehmen nicht aus Angestellten, sondern aus Gesellschafter*innen besteht. Alle Berater*innen sind als gleichberechtigte Gesellschafter*innen eingetragen – und somit am Erfolg (und Misserfolg) des Unternehmens direkt beteiligt. Die Gesellschafter*innen müssen ihr Einkommen selbst erwirtschaften durch die Aufträge und Kund*innen, die sie für das Unternehmen gewinnen. So will die Beratungsfirma das typische Gefälle zwischen Geschäftsführung und Lohnarbeit umgehen und die Gesellschafter*innen motivieren, aktiv am Unternehmenserfolg mitzuarbeiten. Sicher ist: Es fördert die Eigenverantwortung und Mitarbeitermotivation, verlangt den Gesellschafter*innen aber auch die Fähigkeit ab, unregelmäßige Geldeingänge auszuhalten.