Wie lässt sich Arbeit anders gestalten und die Mitarbeitermotivation verbessern? Diese Frage stellen sich viele Unternehmen. Vor allem selbstbestimmtes Arbeiten steht hoch im Kurs. Denn es verspricht eine Antwort auf die Herausforderungen unserer heutigen Arbeitswelt, die Organisationsforscher*innen als „VUKA“ bezeichnen: volatil, ungewiss, komplex und ambivalent. Immer mehr Unternehmen stellen fest, dass sie hier mit den althergebrachten Methoden von Führung und Zusammenarbeit an ihre Grenzen stoßen. Vor allem die Digitalisierung verlangt schnelle, kundenzentrierte und agile Lösungen, interdisziplinäres Arbeiten wird essenziell. Selbstbestimmtes, d. h. möglichst hierarchiefreies Arbeiten ist eine Lösung. Die Selbstorganisation der eigenen Arbeit geht zudem für viele Mitarbeiter*innen mit einer höheren Sinnorientierung im Job einher. Die Berliner Unternehmensberatung Summer&Co geht genau diesen Weg.
Mehr als Mitarbeitermotivation: die 9 Instrumente selbstbestimmten Arbeitens bei Summer&Co
Eine Kultur des Vertrauens und Kompetenz vor Status – das sind die zwei Eckpfeiler der Arbeitsgestaltung und Mitarbeitermotivation bei Summer&Co. Seit der Gründung 2014 verzichtet das Unternehmen auf klassische Hierarchien, stattdessen legt es den Fokus auf die Selbstorganisation der Arbeit. Wie das funktioniert? Durch klare demokratische Entscheidungsprozesse und regelmäßigen Austausch. Gerade dem Feedback kommt eine wichtige Rolle zu, denn selbstbestimmtes Arbeiten braucht Kommunikation, um Prozesse zu reflektieren und nachzusteuern, wo es hakt. Auf diese Instrumente setzen die „Summers“ – wie sich die Mitarbeiter*innen selbst bezeichnen:
Alle sind gleichberechtigt: Die Mitarbeiter*innen sollen sich nach ihren Fähigkeiten und Vorstellungen einbringen und mitbestimmen können. Auf eine klassische hierarchische Arbeitsstruktur wird verzichtet.
Die Arbeit wird in sog. Rollen und Kreisen (mehrere thematisch verknüpfte Rollen) organisiert. Jede Rolle, jeder Kreis hat einen definierten Zweck, feste Aufgaben und Verantwortungsbereiche. Es gibt z. B. einen Kreis für Marketing, Personal, Finanzen und Vertrieb. Eine Person kann in mehreren Rollen und Kreisen tätig sein.
Die koordinierende Führungsrolle eines Kreises, der sog. Kreis-Lead, wird einmal jährlich vom gesamten Team gewählt. Dabei gilt die Devise: Kompetenz kommt vor Status. Jede*r kann Kreis-Lead werden. Es zählt allein die Frage: Wem trauen die Kolleg*innen zu, die Rolle gut auszufüllen?
Im „Summer-Kreis“ befinden sich alle Beschäftigten. Hier wird nicht nur zum Ende jeder Woche auf die anstehende Arbeit und zu besprechende Themen geblickt, sondern es werden auch grundlegende Entscheidungen getroffen, z. B.: Wen stellen wir ein? Wie positionieren wir uns als Unternehmen?
Viele Entscheidungen werden im Konsent getroffen. Dabei bringt ein*e Mitarbeiter*in einen Vorschlag ein, der so lange gilt, bis jemand einen schwerwiegenden Einwand vorbringt. Ziel ist nicht, eine Entscheidung zu blockieren, sondern sie zu verbessern. Einwände gelten als hilfreich und werden in den Vorschlag eingearbeitet.
Alle Mitarbeiter*innen haben eine*n Mentor*in. Diese*r steht jederzeit für aufkommende Fragen, z. B. bei Fragen der Selbstorganisation, unterstützend zur Verfügung. Dieser Prozess findet unabhängig vom Tagesgeschäft statt.
Diese Mischung aus Arbeit und Teamevent stärkt das Zusammenwachsen der Belegschaft. Beim jährlichen Sommercamp, bei dem z. B. die Kinder der Mitarbeiter*innen dabei sind, erleben sich die Beteiligten nicht mehr nur als Kolleg*innen, sondern auch als Elternteil oder Vorbild.
In regelmäßigen Abständen geben sich die Mitarbeiter*innen eine Rückmeldung über ihre Arbeit. Das fördert Vertrauen und Transparenz. Mögliche Fragestellungen können hierbei sein: Was gefällt mir an dir und deiner Arbeit? Was wünsche ich mir von dir?
Die Beschäftigten arbeiten agil: autonome Teams (Kreise) managen sich selbst und vereinen dafür alle nötigen Disziplinen (Rollen). Das verlangt ein hohes Maß an Reflexionsfähigkeit und Selbstorganisation, um Arbeitsprozesse kritisch zu hinterfragen und eigenverantwortlich zu steuern.
INQA-Toolbox: offener Gehaltsprozess
Während eines offenen Gehaltsprozesses geht man nicht mit einer Führungskraft, sondern mit dem gesamten Kollegium in die Verhandlung. Dabei hat jede*r Mitarbeiter*in das Recht, sein Veto gegen einen Gehaltsvorschlag einzulegen. Die offene Gehaltsverhandlung gilt als erfolgreich beendet, wenn alle Beteiligten den auf sachlichen Argumenten basierenden Vorschlag nachvollziehen können. Die klaren Vorteile: Individuelles Verhandlungsgeschick und die Dynamik zwischen Mitarbeiter*in und Führungskraft spielen keine Rolle mehr. Der offene Umgang schafft Transparenz und stärkt das Gemeinschaftsgefühl.