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Ihre Fragen zum Thema "Wandel der Arbeitswelt – Wandel der Führung?"

Im Rahmen der Themenwochen "Wandel der Arbeitswelt – Wandel der Führung?" beantwortete Thomas Sattelberger, Themenbotschafter "Personalführung" der Initiative Neue Qualität der Arbeit, Ihre Fragen zum Thema. Mitte Februar 2014 konnten Interessierte auf www.inqa.de ihre Anliegen rund um das Thema einreichen. Auf die von den Besucherinnen und Besuchern der Internetseite per Abstimmung ausgewählten drei Top-Fragen gab Thomas Sattelberger per Videobotschaft Antwort; auf die anderen Fragen ging er schriftlich ein. Hier finden Sie die Antworten auf das, was Sie zum Thema bewegt.

1.     Welche Führungskompetenzen spielen in Zeiten des Wandels eine entscheidende Rolle?

Thomas Sattelbergers Video-Antwort dazu finden Sie hier:

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2.     Wie kann es gelingen, Muster im Führungsverhalten langfristig zu verändern, ohne den Führungskräften bislang gelebte Kompetenz abzusprechen?

Thomas Sattelbergers Video-Antwort dazu finden Sie hier:

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3.     Welchen Einfluss haben Führungskräfte auf die psychische Gesundheit von ihren Mitarbeitern und durch welches Führungsverhalten kann die psychische Gesundheit der Mitarbeiter gefördert werden?

Thomas Sattelbergers Video-Antwort dazu finden Sie hier:

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4.    Die Generation Y hat ein neues, anderes Verständnis von Arbeit und nur wenige wollen Führungsaufgaben übernehmen. Was können Unternehmen, die Personalentwicklung und derzeitige Führungskräfte unternehmen, um der Generation Y Führung "schmackhaft" zu machen?

Die Generation Y ist kein homogenes Gebilde. In dieser Generation gibt es auch immer noch ca. 20 % sogennante "Traditionalisten", die die klassischen Modelle von Führung und Karriere leben; andere streben nach Führung, wollen diese aber sehr viel stärker partizipativ erleben und gestalten. Wieder andere aus dieser Generation haben eine durch und durch skeptische Einstellung und wollen weder in größeren Unternehmen noch mit traditionellen Führungskonzepten arbeiten, sondern eher in Gründerkulturen. Für mich ist deshalb die zentrale Frage, ob das, was wir aktuell unter Führung verstehen, wirklich etwas ist, was wir empfehlen wollen. Unser aktuelles Führungsverständnis konzentriert sich viel zu sehr auf rationales Performance-Management – Coaching und Feedback verkümmern dabei oft zu Korrektur- und Kontrollmanagement. Wir sollten uns fragen, ob dieser Status quo der Führung noch schmeckt – bevor wir überlegen, wie wir ihn der nachfolgenden Generation schmackhaft machen.

5.    Wie kommen wir dahin, dass Personaler eine lebensverlaufsorientierte Personalpolitik betreiben und Menschen mit einem positiven Menschenbild beurteilen?

Dies werden wir nie flächendeckend und vollständig hinkriegen. Es gibt zwar mehr und mehr sinnsuchende und sinngebende Unternehmen – aber auch nach wie vor "sinn-lose", die ich als "Söldnerorganisationen" bezeichne, da ihr Menschenbild tendenziell menschenverachtend und instrumentell ist. Grundsätzlich zeigt sich ein positives Menschenbild etwa in der Rekrutierungs- und Förderlogik eines Unternehmens: Diese sollte auf Stärken und Potenzialen der Menschen aufbauen – und nicht nur die Vermeidung von Defiziten oder gar Vorurteile in den Fokus stellen. Darüber hinaus gilt es, die eigene Geschäftsleitung voll für dieses Thema zu sensibilisieren. Es sollte grundsätzlich generationsübergreifend und altersgerecht geführt werden. Dabei lohnt es sich, den Begriff der „human resources“ durch „resourceful humans“ zu ersetzen und nachzudenken, ob Begriffe wie "Belegschaft", "Personal" und "Beschäftigte" Begriffe eines guten Menschenbildes sind.

6.    Wie sollten Ihrer Erfahrung nach Führungskräfte mit MitarbeiterInnen umgehen, bei denen sie über einen längeren Zeitraum Veränderungen im Verhalten wahrnehmen, die auf psychische Störungen/Krankheiten hinweisen?

Das wichtigste Prinzip hierbei ist: Führungskräfte sind keine Mediziner. Eine psychische Störung/Krankheit kann nur ein Arzt diagnostizieren. Es ist aber legitim, dass eine Führungskraft den betreffenden Mitarbeiter fragt: "Ich erlebe sie belastet - täusche ich mich da?" Zentral ist, sich dem Thema behutsam zu nähern und sich zu fragen, wie man selbst helfen kann. Führungskräfte sollten sich gleichzeitig ihrer Möglichkeiten bewusst sein,  Führungskontexte zu schaffen, die geeignet sind, externe Einflussfaktoren auf die Psyche zu verbessern. Dies betrifft zum Beispiel die Belastung durch schlechte Führung, häufige Reorganisation und nicht ausbalancierte Teamstrukturen. Führungskräfte sollten reflektieren, wie sie Mitarbeitende führen und welchen Belastungen sie ausgesetzt sind. Es gilt, Angebote zu machen, den belastenden Kontext zu ändern, aber auch deutlich zu machen, dass es wichtig ist, ggfs. professionellen Rat einzuholen.

 

7.    Wie kann die Bedeutung des Beitrages der HR Funktionen und der oft als weich wahrgenommenen Faktoren, wie z. B. Führung, für die Arbeit auf den obersten Führungsebenen und den Aufsichtsrat erhöht werden?

Ich persönlich habe immer meine "Sprechzeit" im Vorstand und Aufsichtsrat als Indiz dafür genommen, wie es mir gelingt, HR-Themen zu positionieren. Hier habe ich selten Verweigerung erlebt – zentral ist aber natürlich, dass die ersten Beiträge als nützlich erlebt werden. Darüber hinaus habe ich immer darauf Wert gelegt, dass ich bei wichtigen ressortübergreifenden Themen die persönliche Verantwortung und Handlungszuständigkeit meiner Vorstandskollegen klar adressiert habe. Gleichzeitig muss man sich aber darüber bewusst sein, dass diese Berichterstattung im Vorstandskreis oder Aufsichtsrat eine sehr zeitaufwendige Aktivität ist. Die Vorbereitung ist Nadelöhr. Personaler-Sprech und begeisterte Augen ziehen nur noch selten.

 

8.    Eine "Führungsbeziehung auf Augenhöhe" ist ein Paradox, hat es und wird es nie geben. Bei klaren Zielen ist Führung überflüssig. Ist "Führung" (zukünftig) noch zeitgemäß? Wie können partizipative Arbeitsstrukturen auf Augenhöhe aussehen?

Paradoxien sind sehr spannend, weil sie natürlich das gesamte Arbeits- und Führungsleben durchziehen. Insofern ist das Thema "Führungsbeziehung auf Augenhöhe" ein realitätstaugliches Paradoxon, insbesondere wenn man davon ausgeht, dass "Führung auf Zeit" das Führungsprinzip der Zukunft ist. Führung kann als Beitrag in einem Netzwerk an Arbeitsbeziehungen verstanden werden oder als ein Netzwerkknoten, der aber nur relevant ist, wenn sein Beitrag von anderen anerkannt wird. Im Hinblick auf Ihre Aussage, dass bei klaren Zielen Führung überflüssig ist, stellt sich die Frage: Wer stellt denn dann diese Ziele auf? Das ist doch genau die Führung! Klare Ziele gibt es, wenn Führung gegeben ist. Führung ist damit zeitgemäß – aber in der von mir gerade angesprochenen Weise, das heißt: als wichtig wahrgenommener Beitrag in Arbeitsbeziehungen respektive Netzwerkstrukturen. Zu dieser Führung gehören auch souveränitätsfreundliche Arbeitskulturen: Mitarbeitende erhalten mehr Mitsprache über Ort, Zeit und Raum der Arbeit sowie über die Teamgestaltung. Persönlich bin ich davon überzeugt, dass operative Führungskräfte in Zukunft gewählt werden.

 

9.    Die Flexibilisierung erfordert eine hohe Autonomie und Spezialisierung der Beschäftigten. Wie werden die spezifischen Erfahrungen der einzelnen Beschäftigten in neuen Führungskonzepten berücksichtigt bzw. wertgeschätzt?

Diese Frage bedarf nach meinem Empfinden einer Präzisierung. Wenn damit gemeint ist, dass Flexibilisierung und Selbstbestimmung durch Empowerment häufig Hand in Hand gehen, dann ist dies erstmal richtig. In Wirklichkeit wird aber häufig versäumt, den Menschen entsprechende Ressourcen an die Hand zu geben, um das umzusetzen. Sie werden zu Spitzensportlern ohne Betreuungsinfrastruktur. Zweitens muss auch sichergestellt sein, dass Beschäftigte als "Unternehmer" nicht "Opfer" von Ziele-Management top down sind, sondern auch Definitionshoheit haben. Und drittens muss ein Gegenstromprinzip in Empowerment eingebaut werden. Das heißt, die Mitarbeitenden senden Signale nach oben und zeigen so auf, wo etwas nicht funktioniert. Wenn all dies berücksichtigt wird, dann sind die neuen Führungskonzepte tauglich.

10.  Wie kann sich die Führungsebene insgesamt aber auch jede einzelne Führungskraft zukünftig besser im Umgang mit der steigenden Anzahl an psychisch erkrankten Mitarbeitern aufstellen?

Diese Frage ist komplementär zur ersten Frage, die im Video beantwortet wurde. Wichtig ist, die Bedeutung der Führungskraft als "Verursacher" von Belastung nicht zu unterschätzen. Und damit meine ich sowohl die Belastung der Mitarbeitenden als auch die Eigenbelastung der Führungskraft. Der Aspekt der Vorbildrolle der Führungskraft ist hierbei zentral. So wie die Frage gestellt ist, zielt sie allerdings eher auf den "Reparaturbetrieb" durch Führungskräfte als auf die Prävention. Strategisch sollte jedoch in der Führungsarbeit der Fokus auf der Prävention liegen. Führungskräfte sollten darin geschult werden, möglichst früh Warnsignale in der Organisation und bei den Geführten zu erkennen, wie zum Beispiel Überstundenvolumina, zu eng gestaltete Planung, Overstretch im Projektmanagement, überzogene Reorganisation. Im "Reparaturbetrieb" gilt es, Kontaktmöglichkeiten zu identifizieren, die betroffenen Menschen helfen können. Auch die Frage des Wiedereingliederungsmanagements ist hierbei ein zentraler Aspekt. Insgesamt sollte damit bei der Frage von psychischen Belastungen in der Arbeitswelt der Fokus auf Selbstreflexion der Führungskräfte und Vorbeugung gelegt werden. Die Initiative Neue Qualität der Arbeit bietet mit ihrem Infoportal "psyGA – Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt" betrieblichen Entscheidern für die Praxis aufbereitetes Wissen, Handlungshilfen, Unternehmensbeispiele, Medien und Broschüren rund um das Thema psychische Gesundheit in der Arbeitswelt. Online-Selbsttests unterstützen Führungskräfte etwa dabei, die eigene Stress-Belastung und die ihres Teams oder ihrer Abteilung zu analysieren.

 

11.  Beinhaltet ein Wandel der Führung nicht auch automatisch, dass sich auch die Mitarbeitenden wandeln müssen?

Die Bringschuld liegt heute eher auf der Seite der Führung als auf der Seite der Geführten. Für Führungskräfte wird es immer essentieller, mit Diversität umzugehen, Führung auf Augenhöhe zu gestalten und in unklaren Zeiten authentische Antworten zu finden. Natürlich müssen auch auf Seiten der Mitarbeitenden Veränderungsprozesse stattfinden. Dies betrifft vor allem zwei Aspekte: Erstens den Umgang mit gelernter Hilflosigkeit. Die Haltung, "die da oben werden es schon richten", ist in diesen Zeiten untauglich. Pädagogisch dosiert muss zu mehr Verantwortungsübernahme angeregt werden. Zweitens steigt die Verantwortung bei den Mitarbeitenden, Dinge selbst in die Hand zu nehmen und als "Unternehmer" zu agieren. Allerdings kann man kein "Unternehmer" sein, wenn man keine Ressourcen hat. Das bedeutet: Führungskräfte, also diejenigen, die über Ressourcen verfügen, stehen hier in der Verantwortung.

 

12.  Gibt es ein Führungsmodell, das Sie besonders empfehlen können, wie z.B. "Situative Führung" oder "Transformationale Führung"?

Das Modell des "Situativen Führens" nach Paul Hersey und Ken Blanchard unterscheidet Führungsstile abhängig vom "Reifegrad" der Mitarbeitenden. Dieses Modell ist tauglich – allerdings nur für stabile Zeiten. Je stärker der Wandel ist, desto mehr geraten Reifegrade der Geführten selbst in eine Veränderungsdynamik. So kann zum Beispiel ein Mitarbeiter, der in normalen Zeiten "unreif" wirkt, in Krisenzeiten oder Veränderungssituationen zum Held werden – und auch andersherum. Hier stößt das Modell an seine Grenzen. Transformationale Führung, bei der der Führungskraft die entscheidende Rolle zukommt, zu inspirieren, echt zu sein und eine Vision zu besitzen, ist schwer erlernbar. Und was bedeutet sie genau? Häufig werden nur Schlagworte wie "Authentizität" oder "Visionskraft" genannt. Das Modell ist daher bei weitem nicht so handwerklich wie andere Führungsmodelle. Meines Erachtens gibt es speziell für Transformationszeiten kein zu empfehlendes Führungsmodell, sondern eher Versuch-Irrtum-Lernen.

 

13.  Wie sehr kann eine Führungskraft ins Tagesgeschäft eingebunden sein (Bsp.: Chefärzte operieren selbst) und wo ist die Grenze?

Führung, die nicht mit dem Boden verhaftet ist, ist keine. Auch wenn es immer schwieriger wird, die Bodenhaftung zu gewährleisten, je höher man steigt. Andersherum: Je höher die Führungsebene, desto wichtiger wird diese Bodenhaftung. Nur so bleibt man realitätstüchtig. Denn im Kern werden meist nur positive Botschaften nach oben weiter gegeben. Auch im Hinblick auf die Kenntnis bzgl. Praktikabilität von neuen Verfahren, Produkten und Systemen ist das Wissen an der Basis essentiell. Oft ist es zu spät, Fakten sind bereits geschaffen, bevor das Ergebnis "oben" ankommt. Dabei geht es nicht darum, dass eine Führungskraft im Tagesgeschäft eingebettet ist. Vielmehr ist die Kommunikation mit denen, die fest im Tagesgeschäft arbeiten, zentral. Diese Kommunikation sollte sich nicht nur auf den Dialog mit den Personen, die der Führungskraft direkt berichten, reduzieren. Ein Beitrag dazu können beispielsweise Begehungen vor Ort sein, auch ungeplante. Denn für erfolgreiche Führung ist es unausweichlich, realitätsnahe Expertise zu besitzen.

 

14.  Aus der Keimzelle der Startups tritt ein neuer Arbeitsstil zutage. Arbeitnehmer organisieren ihre Arbeit selbst, teilen Wissen und werden vom Team und Teamleiter an ihren Ergebnissen gemessen. Welche Art von Führungsstil erfordert dies?

Als Schirmherr des Xing-Wettbewerbs "New Work Award" habe ich kürzlich Unternehmen ausgezeichnet, die Konzepte für zukunftsweisendes Arbeiten entwickelt haben. Von 30.000 Xing-Community-Mitgliedern wurden nicht die großen BMWs, Lufthansas usw. ausgewählt, sondern nur relativ kleine und junge Unternehmen mit bis zu 500 Beschäftigten. Kernelemente der Führung dieser Unternehmen waren folgende: Erstens ein hohes Maß an Vergemeinschaftung der Unternehmensstrategie. Das heißt, die Menschen im Unternehmen haben gemeinsam die Strategie besprochen und entschieden. Zweitens extrem flache oder gar keine Hierarchie. Und drittens gibt es in den Unternehmen häufig eine Unternehmenskultur, die den Mitarbeitenden Selbstdefinition und Autonomie ermöglicht. Messung "von oben" oder extrem hohe Einkommensunterschiede waren verpönt. Ich war sehr beeindruckt.

15.  Welche Erfahrungen wurden mit hierarchieübergereifendem Dialog gemacht? Insbesondere interessiert mich die Veränderung im Umgang von Mitarbeitern und Führungskräften im Anschluss an entsprechend geleitete Foren oder Workshops. 

Ich glaube, dass man die Resultate von hierarchieübergreifendem Dialog nicht überschätzen darf. Dialog ist erstmal nur Dialog. Veränderungen entstehen primär durch Veränderungsprozesse, in denen Logiken der Macht und der Steuerung verändert werden. Dialoge wecken meist mehr Erwartungen als nachher eingelöst werden. Ich habe häufig erlebt, dass Menschen nach hierarchieübergreifenden Dialogen enttäuscht waren, weil sie sich mehr davon versprochen haben. Ein positiver Aspekt dieser Dialoge ist jedoch, dass sie zu der Erkenntnis führen, dass ´"die da oben" oder "die da unten" doch ganz anders sind als bislang vorgestellt. Sie ermöglichen eine neue Einschätzung der anderen Seite. Insgesamt bin ich jedoch eher unenthusiastisch beim alleinigen Fokus auf hierarchieübergreifende Dialoge. Sinnvoll ist es vielmehr, eine Dialogveranstaltung mit einem sich daran anschließenden nachhaltigen Veränderungsprozess zu koppeln.

 

16.  Was bildet in unseren heutigen Zeiten mit immer dynamischeren Beziehungen im Unternehmen das Bindeglied zwischen corporate Governance als Rahmen auf oberster Führungsebene und den Führungsaufgaben im Unternehmen auf allen anderen Ebenen?

Corporate Governance hat – bedingt durch die Sündenfälle des letzten Jahrzehnts – zum Teil ein sehr enges Regelwerk, mit dem entsprechende Prozesse in Organisationskörpern sehr rigide beaufsichtigt werden, egal wie dynamisch das Unternehmen ist. Als Bindeglied zwischen Corporate Governance und den Unternehmensebenen können natürlich auch Werte und Führungsleitbild fungieren. Schulungsarbeit dazu ist ein weiteres wichtiges Bindeglied. Insgesamt macht Corporate Governance Unternehmen ein Stück schwerfälliger. Vor dem Hintergrund der vielen Skandale und Geschäftskrisen, die ich sehe, ist dieses bürokratische Element jedoch das kleinere Übel.

 

17.  In welchen Bereichen haben sich die Anforderungen an die Führung im Mittelstand in den letzten 20 Jahren verändert? Gibt es Erfahrungsaustausch-Gruppen bei der Initiative Neue Qualität der Arbeit?

Führung im Mittelstand wird häufig von dem Unternehmen stark verbundenen Persönlichkeiten – oft den Eigentümern oder ihren Vertrauten – geprägt, die hemdsärmelig und intuitiv entscheiden – insgesamt nimmt diese Tendenz aber ab. Vor dem Hintergrund der Globalisierung und demografischen Herausforderungen wird auch im Mittelstand zunehmend mehr Planungslogik integriert. Das stellt auch neue Anforderungen an das Management im engeren Sinne. Gleichzeitig bauen mittelständische Unternehmen jedoch häufig auf bisher erfolgreichen  Erfolgsrezepten auf.  Doch auch der Mittelstand ist von disruptiven Veränderungsprozessen betroffen, das heißt von marktlichen und technologischen Umbrüchen, die das alte Gleichgewicht durcheinander bringen. Angesichts dessen wird es umso wichtiger, die Sensorik der Mitarbeitenden für das Neue zu nutzen. Das heißt konkret, die eher instinkthafte Führung im Mittelstand muss durch eine eher analytische Führung begleitet werden.

Die Initiative Neue Qualität der Arbeit bietet insbesondere kleinen und mittelständischen Unternehmen eine Vielzahl an Unterstützungsmöglichkeiten. Im Rahmen von verschiedenen Fachveranstaltungen wird der Erfahrungsaustausch angetrieben. Insbesondere auch die Partnernetzwerke der Initiative, wie etwa die Offensive Mittelstand und das ddn-Demographie Netzwerk, bieten Plattformen für Unternehmen, um Erfahrungen auszutauschen. Im Netzwerk und auf den Veranstaltungen der Initiative können sich Unternehmen über Entwicklungen, Trends und Ansätzen informieren, von guten Beispielen aus der betrieblichen Praxis profitieren, eigene Erfahrungen weitertragen und sich von erfahrenen Praktikerinnen und Praktikern beraten lassen.