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Ihre Fragen zum Thema Personalführung

Im Rahmen der Themenwochen Personalführung beantwortete Thomas Sattelberger, Themenbotschafter "Personalführung" der Initiative Neue Qualität der Arbeit, Ihre Fragen zum Thema "Personalführung und -management". Anfang Mai konnten Interessierte auf www.inqa.de ihre Anliegen rund um das Thema einreichen. Auf die von den Besucherinnen und Besuchern der Internetseite per Abstimmung ausgewählten drei Top-Fragen gab Thomas Sattelberger per Videobotschaft Antwort; auf die anderen Fragen ging er schriftlich ein. Hier finden Sie die Antworten auf das, was Sie zum Thema Personalführung bewegt.

1.     Wie kann ich Leitung und Führungskräfte davon überzeugen, sich stärker für Frauen einzusetzen?

Thomas Sattelbergers Video-Antwort dazu finden Sie hier:

Zur Antwort


2.     Wie kann der Kulturwandel in Unternehmen und Organisationen vorangetrieben werden? Welche Strategien sind am wirksamsten, um neue Verhaltensmuster zu verankern?

Thomas Sattelbergers Video-Antwort dazu finden Sie hier:

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3.     Sind die Führungskräfte von heute besser auf ihre Rolle vorbereitet als früher, auch in Bezug auf sozial-emotionale Kompetenzen?

Thomas Sattelbergers Video-Antwort dazu finden Sie hier:

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4.     Wie kann man erreichen, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter für die Strategie des Unternehmens begeistern und ihnen Möglichkeiten aufzeigen, zur Verwirklichung der strategischen Ziele beizutragen? Was ist der entscheidende Ansatzpunkt?

Der entscheidende Ansatzpunkt ist die gemeinsame Vision und die richtige Haltung der Führungskräfte: Sie müssen zuerst selber innerlich mittragen, wo die Reise hingeht und ihre individuellen Interessen hinten anstellen. Das heißt: Nur wenn Führungskräfte Reibereien und egozentrische Machtkämpfe an der Spitze solidarisch vermeiden und die eigenen - mitunter autoritären - Verhaltensweisen und Führungsstile reflektieren, können sie auch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beispielgebend für die Strategie des Unternehmens begeistern. Denn nur wenn sie selbst der Verwirklichung der strategischen Ziele keine Hürden in den Weg stellen, sind sie glaubwürdig genug, um den Beschäftigten Möglichkeiten aufzuzeigen, diese Ziele zu verwirklichen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben meist zahlreiche Strategiewechsel und Veränderungsprozesse erlebt - sie also kommen und gehen sehen. Sie nehmen daher nur etwas ernst, wenn es ihnen von ihren Führungskräften auch authentisch vorgelebt wird. Das nennt man dann "Vorbild sein".


5.     Wo sollen und können kleine und mittlere Unternehmen ganz konkret erste Schritte zur Fachkräftesicherung machen?

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels sind sie vom Fachkräftemangel in besonderem Maße betroffen. Um dem entgegenzuwirken, müssen die Unternehmen ganz praktisch tätig werden. Ich empfehle eine unkomplizierte Personalplanung mit vier Schritten: Erstens sollten KMU die Altersstruktur in ihrem Unternehmen analysieren, um zu sehen, wo generell zukünftige fachliche Engpässe entstehen könnten. In einem zweiten Schritt gilt es, die Führungskräfte, Expertinnen und Experten sowie Entscheidungsträgerinnen und -träger in Schlüsselpositionen zu identifizieren – und zu schauen, wie lange diese dem Unternehmen noch erhalten bleiben. Um die Schlüsselpositionen rechtzeitig zu besetzen und Wissen im Unternehmen zu halten, müssen drittens die geeignete Nachfolgerin bzw. der Nachfolger frühzeitig identifiziert und – oft im Tandem – aufgebaut werden. Der vierte Schritt greift, wenn eine geeignete Nachfolgerin/ein geeigneter Nachfolger nicht im Unternehmen vorhanden ist. Dann sollten die Unternehmen mittelfristig eine Potenzialträgerin oder einen Potenzialträger mit mehrjährigem Vorlauf qualifizieren oder früh beginnen, eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger von außen zu suchen. Hier ist ein längerer Atem angesagt.

Um den Fachkräftenachwuchs für das Unternehmen zu sichern, sollten darüber hinaus längerfristige Kooperationen mit Schulen und Hochschulen in der Region eingegangen und gepflegt werden. Da der Aufbau einer eigenen Arbeitgebermarke für KMU aufgrund ihrer Größe meist schwierig ist, spielen gerade für KMU regionale Netzwerke - auch mit anderen Betrieben - eine große Rolle. Hiervon können KMU auf vielfältige Weise profitieren - sei es bei der Personalrekrutierung oder dem Austausch zu Best Practice-Beispielen mit anderen Unternehmen, von deren Strategien sie lernen können. Die Initiative Neue Qualität der Arbeit bietet KMU viele Tipps und Unterstützung zum Thema Fachkräftesicherung an - etwa durch Publikationen, Beratungsangebote oder die Datenbank "Top 100 - Gute Unternehmenspraxis", in der andere Unternehmen ihre erfolgreichsten Maßnahmen vorstellen.


6.     Wie kann erreicht werden, dass sich beispielsweise 35-jährige Führungskräfte in die Belange und Bedürfnisse ihrer beispielsweise 60-jährigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hineindenken?

Hier wirken oftmals bereits sehr einfache Maßnahmen. Ein Beispiel: Veranstalten Sie etwa einen Arbeitszirkel mit älteren Beschäftigten. Mögliche Fragen könnten sein: Wie geht es uns im Betrieb? Wie sieht man uns? Und: Wie werden wir behandelt? Anschließend geben Sie das Feedback in den Kreis der Führungskräfte weiter und veranstalten ein gemeinsames Treffen zwischen Führungskräften und den älteren Beschäftigten, in dem der Austausch im Vordergrund steht. So kann es gelingen, dass beide Seiten den Blick über den eigenen Erfahrungshorizont hinaus richten und die Situation der anderen Seite verstehen.

7.     Wie könnte Personalführung der Zukunft aussehen?

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten in Zukunft mehr Mitsprache. Sie werden darüber mitreden, wer sie führt. Mitarbeiterorientierung steht übrigens auch im Fokus aller modernen Führungsmodelle. Dazu gehört ebenso, die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärker zu berücksichtigen. Die Beschäftigten erhalten mehr Souveränität über die Gestaltung der Arbeit. Die Personalführung der Zukunft wird auch viel häufiger eine "Führung auf Distanz" sein. Denn die Beschäftigten können über die Arbeitszeit und den Arbeitsort selbstständiger mitbestimmen. Darüber hinaus wird die Belegschaft zukünftig in vielerlei Hinsicht vielfältiger. Führung muss sich darauf einstellen und die unterschiedlichen Erfahrungen und Bedürfnisse mitdenken. Es gilt, zukünftig das wahr zu machen, was seit 20 Jahren noch eher als Lippenbekenntnis existiert: Führungskräfte sollten als Coach agieren. Das heißt, sie sollten ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Entwicklung und Umsetzung von Zielen und der dazu notwendigen Kompetenzen aktiv unterstützen und begleiten. Deutsche Führungskräfte haben in dieser Hinsicht im internationalen Vergleich noch deutlichen Nachholbedarf - hier gilt es, anzusetzen und das damit verbundene Potential für die Personalführung zu nutzen.


8.     Was heißt gute Führung für Sie persönlich?

Gute Führung bedeutet für mich erstens gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht zu lavieren, nicht zu schwindeln und erst recht nicht zu lügen. Zweitens heißt das, die Beschäftigten frühzeitig und umfassend einzubinden. Damit ist nicht gemeint, sie alles mitentscheiden zu lassen, sondern vielmehr sie in den Willensbildungsprozess einzubeziehen. Drittens gehört zu guter Führung auch, regelmäßiges Feedback einzuholen - bis hin zu einem 360 Grad-Feedback. Sich auch mal hinter den eigenen Stuhl zu stellen und zu fragen: "Was tust du da eigentlich, lieber Thomas Sattelberger" - das ist der vierte Aspekt, der für mich gute Führung ausmacht. Nur wer sich selbst reflektiert und hinterfragt, kann gut führen. Schließlich umfasst gute Führung auch, Veränderungsprozesse pädagogisch zu portionieren und so für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leichter verdaubar zu machen. Doch dies alles kann man nur, wenn man Menschen Respekt und Wertschätzung entgegenbringt.


9.     Neben Komplexität und Dynamik wird die zunehmende Autonomie - vom Unternehmen erwartet, von den Beschäftigten gewünscht - zum großen Thema. Wie können damit verbundene fraktale Prozesse und Aufgaben in der Personalführung abgebildet werden?

Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel: Durch die Globalisierung von Märkten und Unternehmen nehmen internationale Kooperationen sowie neue Formen weltwirtschaftlicher Arbeitsteilung zu. Auf der Unternehmensebene verändern sich in der Folge die Arbeits- und Organisationsstrukturen. Dies zeigt sich zum Beispiel durch eine zunehmende Dezentralisierung und Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten, in flacheren Hierarchien und in Verschiebungen im Verhältnis von Arbeits- und Freizeit. Wie können wir mit dieser Situation umgehen? Führungskräfte sollten vor allem eins: Im wahrsten Sinne des Wortes "Kraft zum Führen" haben - und nicht als "bester Sachbearbeiter" agieren. In Zeiten zunehmender Souveränität bedeutet Personalführung vor allem, eine hohe Vernetzungsleistung zu erbringen. Das heißt, mit allen im Team auch angesichts dezentralisierter und flexibilisierter Arbeitszeiten und -orte in regelmäßigem Austausch zu stehen und das gesamte Team zu steuern. Dabei gilt es, anstelle von kaskadierten Zielvorgaben von oben echte Zielvereinbarungen mit den Beschäftigten zu schließen. Hier ist die Herausforderung, Raum für individuelle Führungsbeziehungen zu schaffen. All dies zeigt, dass Führung zukünftig viel mehr über Werte in virtuelleren Strukturen stattfindet.


10.  Wie finde ich mich als ehemalige Führungskraft in die Rolle eines Mitarbeiters?

Da ich die detaillierte Situation nicht kenne, muss ich auf diese Frage allgemein antworten. Der Rollenwechsel von der Führungskraft zum Mitarbeiter ist eine schwierige Situation, der ich empfehle, mit fünf Schritten zu begegnen. Erstens sollte der Schmerz und die Betroffenheit über die Veränderung "nach unten" verarbeitet werden. Anschließend sollte im zweiten Schritt eine Art Selbstjustierung stattfinden, indem man sich die Frage beantwortet, was man selbst dazu beigetragen hat, dass es zu dieser Situation gekommen ist. Dies unterstützt auch - drittens - dabei, nicht in eine Opferhaltung zu verfallen. Zusätzlich sollte viertens die berufliche Aufgabe im Lebenskontext relativiert werden. Das Leben besteht aus mehr als nur dem Job. Schließlich lautet meine Empfehlung: Suchen Sie sich - vielleicht auch mit Hilfe Ihrer Führungskraft - neue Gestaltungsspielräume und setzen Sie sich neue Ziele.


11.  Was sind erfolgreiche Strategien, um Führungskräfte für Gesundheit und den demografischen Wandel nachhaltig zu sensibilisieren? Wie erreiche ich die verschiedenen Führungsebenen am besten?

Der Weg, den Blick von Führungskräften für Gesundheit und den demografischen Wandel zu schärfen, führt vor allem über die Bereitstellung klarer Fakten. Zum einen sollten den Führungskräften konkrete Zahlen zur Alterung der Belegschaft, aber auch des Führungsteams vorgelegt werden. Zum anderen gilt es, sie mit Informationen zu Gesundheitsthemen für Führungskräfte zu versorgen. Dies trägt dazu bei, sie über eigene Betroffenheit für ihre Führungsaufgaben ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gegenüber zu sensibilisieren und ihnen deutlich zu machen, dass sie Vorbilder für gesunde Führung und Arbeitsgestaltung sind. Diesbezüglich empfehle ich, die Führungskräfte zu unterstützen, indem sie konkrete Hilfe und Handwerkszeug erhalten, wie sie über das Drehen an den vier großen Stellhebeln Qualifizierung, individuelle Gesundheitsfürsorge, Führungskultur und Arbeitsorganisation verbessern können.

Die Internetplattform psyGA, die im Rahmen des gleichnamigen von der Initiative geförderten Projekts entstanden ist, bietet Unterstützung und konkrete Hilfestellungen zu diesem Thema – für Führungskräfte und Betriebsräte sowie für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.


12.  Welche Unterstützung benötigen junge Führungskräfte, um ihre Aufgaben erfüllen zu können?

Um ihre Aufgaben gut erfüllen zu können, empfehle ich eine sorgsame Zielvereinbarung für die ersten 100 Tage zwischen der jungen Führungskraft und ihrem Vorgesetzten. In diesem Zeitraum sollte der Vorgesetzte die neue Führungskraft gut beobachten und sie durchaus auch Fehler machen lassen. Wichtig dabei ist eine systematische Reflexion danach mit dem Vorgesetzten, die dieser anbieten sollte oder von der Führungskraft bei Bedarf auch direkt eingefordert werden kann. Zusätzlich ist es hilfreich, als Vorgesetzter auf frühe Signale aus der Organisation zu achten – nach dem Motto "Was hört man auf den Fluren über den Neuen?" Schließlich sollte die junge Führungskraft Trainingsangebote erhalten, um die Kompetenzen zu trainieren, die für ein erfolgreiches Erfüllen der Führungsaufgaben essentiell sind, wie etwa Gesprächsführung, Zuhören und Konfliktlösung.


13.  Was können Unternehmen konkret tun, um nicht nur formell verbesserte Möglichkeiten für die Übernahme von Familienverantwortung von Vätern zu schaffen, sondern insgesamt ein Klima zu schaffen, das diese fördert und normalisiert?

Das Umfeld des Topmanagements sollte hier die richtigen Zeichen für die Förderung der Übernahme von Familienverantwortung setzen. Das heißt zum einen, variable Teilzeit- und mobile Office-Karrieren zu fördern, zum anderen aber auch Väter dabei zu unterstützen, mehr als zwei Monate Elternzeit zu nehmen. Insgesamt sollten Unternehmen einen "modernen Familienbegriff"für sich praktizieren. Dieser Familienbegriff umfasst auch Patchwork-Familien, Alleinerziehende sowie gleichgeschlechtliche Paare. Dahinter steht meine Hypothese: Je stärker ein Unternehmen sich hierbei klar positioniert und unterstreicht, dass es zeitgemäßen und hoch-individuellen Lösungen für Familien eine große Bedeutung zuschreibt, desto größer ist die Signalwirkung nach innen und außen. Dies trägt gezielt dazu bei, ein Klima zu schaffen, das die Übernahme von Familienverantwortung fördert und normalisiert. Hier dürfen Personalabteilungen nicht die "Ober-Normierer" sein, sondern sozusagen Losgröße Eins, also Maßschneiderung in der Lösung ermöglichen. Dazu gehört übrigens auch, "dummen Sprüchen" von Beschäftigten und Führungskräften bewusst entgegenzutreten, die sich gegen die Anwendung dieser modernen Lösungen richten. Damit bietet das Unternehmen insgesamt seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern neue und erweiterte Handlungsoptionen bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie.