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Moderne Führungskultur baut auf Vertrauen und Teamgeist
  • Demographische Trends, Digitalisierung und der Wandel der Arbeitswelt erfordern ein neues Verständnis der Führungskultur.
  • Josephine Hofmann vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) teilt ihre Gedanken zum INQA-Experimentierraum „Selbstorganisation“, der traditionelle Führungsfunktionen neu definiert.
  • Der Experimentierraum zeigt: Moderne Führungskultur basiert auf Vertrauen und Teamgeist.

Josephine Hofmann leitet das Team „Zusammenarbeit und Führung“ am Fraunhofer IAO und forscht zum Thema Führungskonzepte und flexible Arbeitsformen. In einem Blogbeitrag berichtet sie vom INQA-Experimentierraum „Selbstorganisation“ bei der AOK Baden-Württemberg und teilt zehn spannende Learnings aus dem Projekt.

Selbstorganisation statt Hierarchie

Qualifizierte Führungskräfte werden knapp. Vor diesem Hintergrund entschied sich die AOK Baden-Württemberg, die aktuelle Führungskultur im Unternehmen unter die Lupe zu nehmen und neue Wege auszuprobieren. Die Idee des Experimentierraums „Selbstorganisation“ bestand darin, die direkte Führungskraft abzuschaffen und alle Koordinations- und Leitungsaufgaben im Team zu verteilen.

Um dies zu erreichen, haben die Beteiligten zunächst die Führungsaufgaben definiert, die für ihre Arbeit wichtig sind. Im zweiten Schritt wurde das Team in kleinere Gruppen untergliedert, die ihre Tasks selbstständig koordinieren und abstimmen können. Die Form des Experimentierraums bedeutet, dass die Beschäftigten sehr stark in die Organisationsentwicklung eingebunden werden und ihre Arbeitsumgebung selber gestalten können.

Was zeigte das Experiment? Brauchen moderne Belegschaften eine Person an der Spitze, oder lässt sich die ganze Arbeit innerhalb des Teams koordinieren?

Das Ergebnis: Mehr Veränderungsfähigkeit im Team

„Die laufende Umsetzung zeigt, dass die Abwicklung täglicher Aufgaben recht gut funktioniert“, schreibt Hofmann. Doch es wird schwierig, wenn es um Feedback, Konfliktlösung, Weiterentwicklung der Beschäftigten sowie Qualitätssicherung geht. Eine externe Person übernimmt deshalb die Rolle des „Masterkomplizen“, um das Team zu unterstützen.

Was waren die konkreten Ergebnisse des Experiments?

  • Die neue Struktur kann zu Irritationen führen, sowohl intern in der Organisation als auch bei externen Ansprechpartner*innen. Das erfordert eine klare und konsequente Haltung.
  • Die Veränderung muss in enger Abstimmung mit der bisherigen Führungskraft erfolgen. Die Führungskraft braucht eine klare Perspektive, ihre Arbeit in einem neuen Kontext fortzusetzen.
  • Entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung ist die Unterstützung seitens des Personalmanagements, des Betriebsrats sowie der Unternehmensleitung.

Was hat die AOK durch das Format gewonnen? „Der größte Gewinn ist der Zuwachs an Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit der beteiligten Mitarbeitenden und ihr Zutrauen darin, gemeinsam auch neue Aufgaben bewältigen zu können“, stellt Hofmann fest. Die Beteiligten haben neue Skills erworben und gemeinsam an einem bereichernden Lernprozess teilgenommen. Das Learning des Experimentierraums - auch für andere Unternehmen: Moderne Führung ist teamorientiert und verabschiedet sich von starren Strukturen.

Lesen Sie den gesamten Blogbeitrag “10 Learnings für Führung und Selbstorganisation – das Fazit eines Experimentierraums bei der AOKhier

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